Как сделать так, чтобы люди отдавали компании душу и сердце?
Хороший денек, Артем. Концепция корпоративной социальной ответственности в бизнес-культуре набирает больше оборотов. А что значит этот термин в вашем осознании?
Дело в том, что последние 80 лет в нашей стране неувязка с ценностями. Те, что существовали в королевской Рф – уже издавна разрушены, а попытка основать новый строй и новое общество завершилась провалом. В итоге вышло, что мы живем в очень сложное и нестабильное время, в каком ценности и эталоны до сего времени не сформированы до конца. Например, если взять южноамериканскую либо немецкую модель, там сходу понятно, в какую сторону дует ветер, по каким принципам живёт это общество. У нас этого нет. И тот путь, что проходило западное общество поколениями, нам приходится наверстывать быстрыми шагами.
Потому на русских бизнесменах на данный момент лежит очень принципиальная функция – сформировывать снутри компании правильные созидательные ценности. Это и есть соц ответственность – во-1-х, создание компании, в какой верно выслеживается отношение к сотрудникам и клиентам, во-2-х, формирование команды, которая знает, что зарабатывание средств – не самоцель. Цель – получать средства как следствие отлично выполненной работы и правильного дела к клиенту.
Я был на семинаре Тома Питерса – южноамериканского писателя и бизнес-гуру, и он озвучил неплохую идея. Компания хлопочет о сотрудниках, сотрудники хлопочут о сервисе, сервис – о клиенте, клиенты – о прибыли, прибыль хлопочет об инвестициях, а инвестиции хлопочут о перспективах компании. В этом вся сущность. Период, когда компания впрямую хлопотала о прибыли и больше ни о чем, уже прошел. Хлопотать о сотрудниках прибыльно – это наилучшее вложение, которое можно сделать.
В этом состоит реализация социальной ответственности: находить правильных людей, которые близки с тобой по духу, создавать для их правильные условия проф роста, поддерживать их в моральном плане, давать адекватную оборотную связь, развивать лидерские свойства. Люди, работающие в таких критериях, понесут это отношение своим клиентам. А клиент тоже кое-где работает, кому-то оказывает услуги, и, получив не плохое отношение и искренний сервис тут, он этот искренний сервис может проявить на своём месте по отношению к другим людям.
Как работает концепция социальной ответственности в Фабрике Окон? В каком виде соц ответственность находит свое отражение касательно клиентов?
Существует такая библейская правда: «Возлюби близкого своего». Это самое обычное и правильное, что необходимо сделать. Если с самого начала управляться правильным, добросовестным, справедливым подходом, то клиент по итогам сотрудничества непременно произнесет «Вау!» Или ты делаешь «ВАУ-продукт» либо «ВАУ-сервис» и превосходишь ожидания клиента, или не используешь «ВАУ-эффект» и теряешь способности. Клиент не станет твоим «агентом», не будет советовать тебя друзьям и знакомым, не придет снова. Полюбить клиента и при всем этом сделать его своим «агентом», влюбить в качество сервиса компании и в не плохое отношение к нему – это и есть соц ответственность по отношению к клиенту.
Мы пристально смотрим за тем, как это реализовывается в нашей компании. В Фабрике Окон есть система оценки лояльности наших клиентов, которая базируется на том, с какой оценкой по десятибалльной шкале клиент готов советовать нас далее. Соответственно, необходимо стремиться к тому, чтоб клиент делал это с оценкой не ниже 9 баллов. Когда у него есть такая готовность, то он вправду приклнный клиент, он агент. По нашим меркам, 9 баллов – это искренняя лояльность. Человек не просто поставил галочку, он кропотливо все осмыслил и оценил. Оценка в 6, 7, 8 баллов поступает от латентных рекомендателей – людей, которых мы не смогли до конца увлечь. Если же уровень 4 и 3 балла – это быстрее отрицательный агент. В Фабрике Окон уровень на данный момент в районе 8 баллов.
А несут ли менеджер-консультант и управление компании ответственность перед клиентами, если, к примеру, покупателю заблаговременно не порекомендовали окно с завышенной детской безопасностью, что привело к злосчастному случаю с ребенком?
Такая ответственность является быстрее моральной. Менеджер не узнал потребность клиента, не предложил решение, не выступил в роли профессионала, который реализует свою компетенцию. Он просто продал типовое решение и, может быть, сейчас будет винить себя за это всю жизнь. Неувязка исключительно в том, что в большинстве случае он даже не выяснит об этом факте.
Потому управлению компании необходимо заблаговременно хлопотать о таких вещах. У менеджеров-консультантов высшей лиги должна быть внутренняя определенная планка – поставить человеку не просто типовое окно, а реализовать окно с обилием технических особенностей и функций. Такое окно дает клиенту и удобство современных достижений, и повод гордиться своим домом. К примеру, человек с радостью ведает другим, что у него стоит окно с мультифункциональным стеклом. Смотрится оно как обыденное, но устраняет от необходимости иметь в доме кондюк. И зимой с таким окном теплее.
Если же менеджер-консультант о таких вещах не скажет, не покажет достоинства технологических решений, то это нехороший торговец с атрофированными способностями реализации. И компания в какой-то момент из-за него получит убытки.
28-06-2013-1
Выходит, каким должен быть действенный менеджер-консультант?
Сначала, азартным. У него должен быть азарт привлечь нового клиента. Это люди, которые занимаются циклической деятельностью, и неувязка, которая может тут появиться – это выгорание. Соответственно у этого человека должны быть внутренние драйверы, батарейки, которые бы его подзаряжали, которые делали бы так, чтоб у него не тухли глаза. Менеджер-консультант должен быть охотником, он должен ощущать себя не в магазине продовольственных продуктов, а в тропических зарослях.
Так же менеджер-консультант должен быть неплохим психологом: выстраивать дела с клиентом, разговаривать на его уровне. Он должен желать стать другом клиента. И если это желание дружбы от всей души, то клиент расслабляется и подпускает его к для себя на безотчетном уровне. Им становится легче разговаривать и принимать решения, не основываясь, к примеру, на стоимости.
Как достигнуть от служащих такового искреннего и дружеского дела к клиентам?
Есть две системы мотивации: наружняя и внутренняя. Сотрудники Фабрики Окон (не только лишь менеджеры-консультанты) – люди с внутренней мотивацией, которые желали бы раскрыться, у каких внутренняя планка стоит довольно высоко. Они не просто зарабатывают средства, они мир меняют к наилучшему.
Это очень отлично работало в русское время. Мы на данный момент критикуем его, но ведь было много правильных вещей. К примеру, о том, как строился БАМ, слагались легенды. Это был яркий пример неденежной мотивации. Смотришь на фото людей 60-70-х годов: у их глаза живы, ухмылки; и с точностью напротив происходит на данный момент, когда фокус очень очень сместился на потребление. Общество больше концентрируется на вещественных вещах. «Купи то либо это – и будешь счастлив». И, может, вещи эти по сути и крутые, и современные, но, на самом деле, только замещают реальный смысл для человека. И поэтому не приносят ни радости, ни счастья. А люди, которые БАМ строили, которые в войне побеждали – они лицезрели в собственной деятельности реальный смысл.
Таких людей мы ищем. Если такому человеку давать возможность открывать себя в этом плане, если дать ему ответ на вопрос «Для чего я тут?» – то благожелательное и дружеское отношение к клиенту проявится само. Он сам придет к осознанию, что у него есть потребность получить искреннюю благодарность по итогам собственной работы. Большая часть наших служащих – чувственные люди на 100 процентов. И все имеющиеся эмоции нуждаются в неизменном выходе. Отличные дела с клиентом играют роль положительного громоотвода для выхода этих чувств.
И нужно повсевременно наращивать количество таких небезразличных людей. У нас даже после собеседования есть аспект оценки кандидата – «оранжевый» либо «не оранжевый», подходит он нам по ценностям либо нет. Но отыскивать таких людей тяжело. Фабрике окон в этом году исполняется 9 лет, и количество вполне подходящих под эти требования служащих значительно ниже 100 %.
При всем этом отбор ведется довольно строго. Есть одна восхитительная книга Джима Коллинза – педагога Высшей школы бизнеса Стэндфордского института – «От неплохого к великому», в какой описаны руководители, которые сделали величавые компании. Это те же так именуемые руководители «5-го уровня» либо же «руководители-слуги», которые принимают людей в команду. Конкретно они должны проявить вкус и пригласить подходящего и подходящего человека, и выступить в роли его наставника. К примеру, в компании Гугл при приёме нового сотрудника на работу проводится 14 собеседований. Снутри компании атмосфера очень демократичная, никто не стоит над головой. Так как вначале люди понимают, что если этот человек пришёл в компанию, то это не случайность, и он подобран по принципу «подобное притягивает подобное».
У Фабрики окон пока нет такового количества собеседований на одно место, не всегда это необходимо, но принципы и подходы у нас очень похожи.
Выходит, концепция социальной ответственности очень очень распространяется и на самих работников компании. В чем еще она проявляется?
Кроме того, что повсевременно ищешь подходящих людей со похожими ценностями и привлекаешь их «на свою сторону», ты к тому же несет ответственность за то, как эти люди будут открывать собственный потенциал в компании. В семье мы хотим своим детям самого наилучшего, они самые умные, самые прекрасные, мы инвестируем неописуемое количество сил и времени для того, чтоб эти люди позже стали взрослыми. И если по детям судят о родителях, то по сотрудникам – о руководителях.
Каждый управляющий у нас выступает в роли наставника. Смотрите, человек пришел в жизнь, и сходу получает наставление от родителей. Идет в школу, в институт. И то, в какое окружение он попадает, оказывает влияние на раскрытие его потенциала. Потом он приходит на работу. И если информация от его управляющего и наставника воспринимается им, если он ее впитывает, означает, он сумеет почти все взять от компании для самореализации.
Руководители, которые разговаривают со своими сотрудниками раз в день, своим отношением к чему-то (к делу, к проблемной ситуации) повсевременно показывают на практике, что такое отлично и что такое плохо. Если они демонстрируют собственный лидерский пример, если они почтительны, гуманны, то это благодатная почва, чтоб люди разгорались. Даже, к примеру, когда я приезжаю на создание, то стараюсь не разговаривать много с руководителями, а иду к рабочим и, узнавая как у их дела, получаю оборотную связь. Вижу, как показал себя управляющий, стараясь раскрыть потенциал собственных служащих, какие были обучающие моменты, как строилась оборотная связь, рассматриваются ли предложения служащих.
Корпоративные мероприятия тоже играют свою роль, но важнее в данном случае то, что происходит на рабочем месте. Плюс в компании Фабрика Окон есть системы апгрейда и обучения служащих. Проходят часто круглые столы. Мне было очень приятно созидать круглый стол с сотрудниками, которые работают в компании более трёх лет. Я слушал и радовался тому, что у нас такие люди работают.
Так же в Фабрике Окон для того, чтоб человек мог очень проявить себя, употребляется одна отменная японская модель построения бизнеса. Согласно этой модели людей перемещают с одной профессии на другую снутри компании, чтоб человек отыскал себя в этой цепочке, стал необходимым и принципиальным на рабочем месте.
Вы очень кропотливо отбираете людей и более кропотливо с ними работаете. Как вы поступаете, когда приходит человек, к примеру, из другой оконной компании?
Если человек нам подходит по ценностям и при всем этом он из оконного рынка, мы принимаем его на работу. Сначала, мы берём на работу добротных людей. Тем паче, если этот неплохой человек к тому же специалист. Но все равно очень принципиальным остается его рвение развиваться. Человека с позицией всезнайки, который не желает обучаться, мы совершенно точно в компанию не возьмём. Мы сами повсевременно обучаемся и до сего времени всего не знаем.
Но, к примеру, у нас в этом году нет заморочек с монтажниками, во-1-х, так как старенькые монтажники длительно держатся, а во-2-х, мы стали набирать людей не с рынка. Сейчас у нас много людей с высшим образованием, что для таковой сферы уникальность. При этом они готовы делать для других так же отменно, как себе – с пылающими очами, с отдачей. И мы стали учить их с нуля. Отыскали им правильного проектора, который пришёл к нам из другой оконной компании, где это не было нужно. У нас сильно много людей работает из других компаний, но я знаю очень не достаточно примеров ухода в другие оконные компании от нас.
Тем паче что каждого человека необходимо рассматривать как вкладывательный проект. И если этот человек верный, созидательный, действенный, но желает по любым причинам покинуть компанию, мы можем поглядеть, как в семье, что реально сделать, чтоб его удержать. Но если мы никак не можем воздействовать на его решение, либо эти предпосылки и совсем наружные (семья переезжает в другой город либо ещё что-то), нам остаётся только поблагодарить его за неплохую работу. За не плохих людей мы держимся.
Но иногда происходит селекция. Бывает, что человек прошёл собеседование и обучение, но в конечном итоге не подошёл компании. С такими людьми мы расстаёмся довольно просто. Если же человек наш, «оранжевый», то мы пытаемся на уровне управляющих и управления персоналом придти с ним к какому-то обоюдному согласию и решению.
Как в вашей компании выстраиваются дела меж вертикалями «власти»?
Мы дружим. Я не работаю с родственниками и друзьями в бизнесе, но я выстраиваю с большинством служащих доверительные дела. Выстраивается симпатия, основанная на одной волне профессионализма. Если ранее в базе положительного результата бизнеса лежали верная стратегия и правильные деяния, то на данный момент поменялось осознание этой формулы. Верная стратегия и правильные деяния заключаются в скобку и множатся на индекс доверия. Если индекс доверия высочайший, то у компании земля пылает под ногами. Все друг дружке слепо доверяют, и ты можешь быть в другом человеке уверен, как внутри себя самом, может даже больше. Если индекс доверия маленький, какая бы восхитительная стратегия у тебя ни была, сколько бы финансирования не было бы выделено, мысль обречена. Потому на данном шаге в Рф обречены многие проекты, потому что уровень доверия к государству очень маленький, и образы всплывают совсем другие – кто сколько откусил, отпилил, сделал из потока глоток.
Потому снутри компании необходимо выстраивать дела высочайшего доверия. Например, у Фабрики Окон нет ни 1-го управляющего безопасности, хотя в компании работает 500 человек. Трудности с безопасностью возникают тогда, когда сажаешь в кресло начальника безопасности, другими словами показываешь людям – я для вас не доверяю. В компании есть только сторожи, служба которых нацелена на защиту от наружных вторжений (если кто через забор полезет с дачных участков) и проверку затратных. Но это больше в производственных интересах.
Таковой же товарищеский стиль выстраивают руководители с подчинёнными. Если ты можешь разговаривать на таком сердечном языке, и человек тебя слышит и соображает, то для тебя с ним по пути. Если же ты обязан выстраивать жёсткие дела по вертикали власти, то люди работают «от забора до обеда». Они неэффективны: приходится растрачивать время на их контроль, на их внешнюю мотивацию заместо чего-то другого.
Философия компании - «Искренний сервис». Как ее может почувствовать и осознать себе клиент?
Понятие «Искренний сервис» можно померять. Сначала это качество, которое должно быть хорошим. Потом точность в сроках: менеджер должен быть точно в срок, машина должна прибыть точно в обозначенное время. Это и управление ошибками: предупредить клиента, если произошёл сбой, ранее, чем он начнет звонить в компанию. И, конечно, это отношение к людям как к себе.
Я не встречал ещё ни одной компании на рынке, которая бы гласила, что у нее завышенные цены либо нехороший сервис. Все молвят, что у их все отлично. Потому осознать, как обстоят дела по сути, можно только после общения с компанией.
В нашей компании мы не продаем окна. Мы продаем человеку решение. И огромную часть занимает сервисная составляющая, над которой мы повсевременно работаем. Недавнешний пример: на службе доставки мы уменьшили количество заказов на одну машину, хотя это и повлекло повышение количества машин. Это изготовлено для того, чтоб оправдывать ожидания по доставке. Если на одной «Газели» на расстояние 80 км везётся 5 заказов, то это один уровень точности, если три – то другой. Так же, не считая распространённой практики доставки в «первой» либо «второй» половине денька, мы стараемся подстроиться под клиента, если ему принципно какое-то более конкретное время.
Что бы вы желали пожелать компаниям оконного рынка в рамках социальной ответственности?
Инвестируйте в людей. Но людей, в каких инвестируете, подбирайте осознанно, близких для себя по духу. Нет добротных либо нехороших корпоративных культур, есть своя и чужая. Если у вас созидательная актуальная философия, то вы будете генерировать вокруг себя поток созидательных мыслях и создавать среду, в какой люди отождествляют себя с компанией, с личностью управляющего. Когда же такая среда сотворена, то можно находиться в хоть какой точке света и быть уверенным, что все в компании отлично работает.
Что бы вы желали пожелать покупателям окон в рамках нашей темы?
Проявить неплохой вкус в выборе компании: быть более требовательными, не глядеть лишь на стоимость, а глядеть на совокупа характеристик. И избрать пластиковое окно и компанию для себя таким макаром, чтоб она веселила не только лишь на момент выбора либо оплаты контракта, да и все следующие не 4 года, а 40 лет.
Благодарим вас за интервью. Возлагаем надежды, что компания Фабрика Окон заразит оконный рынок и русское общество социальной ответственностью, и что в компании раз в год будет пополняться «оранжевое» племя служащих, радующих собственных клиентов искренним обслуживанием.
Семена Фасоль «Мавританка» серия «Семена от автора»
«Мавританка» - среднеспелый спаржевый вьющийся сорт фасоли. Выращивается в открытом грунте на опорах. Побеги теплолюбивого одногодичного способны достигать 3 метров в длину. Фасоли нужен обильный полив, но застоя воды в почве она не переносит. Плоды зелёные, прямые, фактически без пергаментного слоя, сладковатые и очень сочные. Количество их на одном растении - от 30 штук. Сеют фасоль на глубину от 3 до 5 см в конце мая – начале июня. Удобрения для её выкармливания также можно приобрести в.
Достоинства:
- высочайшая урожайность;
- неприхотливость;
- красивый вкус.